• Menschen im Meeting mit INMUTO

INMUTO IMPULSE – Ausgabe Juli 2020

Talente zu halten ist schwieriger, als sie zu gewinnen.

Eine Gruppe Führungskräfte diskutierte darüber, welche Rahmenbedingungen sie für Talente und HIPO’s schaffen müsste, die sich für das Unternehmen als Arbeitgeber entschieden haben. Hintergrund waren einige schmerzliche Verluste – wertvolle Kolleginnen, die die Organisation nach relativ kurzer Zeit verlassen hatten. Schnell wurde deutlich, dass gelegentlich kolportierte „Benefits“ – Lounges, Tischkicker & Co. – nicht die Lösung sind. In einem gemeinsamen Prozess von Führung und Mitarbeitern artikulierten diese ihre Bedürfnisse – und priorisierten drei wesentliche Elemente:

  • Übergeordneter Sinn / Purpose: Trägt das, was ich selbst tue, zu etwas Wertvollem, Sinnvollen, längerfristig Beutendem bei? Schafft es etwas Gutes bzw. korrigiert es etwas Schlechtes? Etwas simplifiziert: Trägt meine Arbeit dazu bei, dass die Welt ein kleines bisschen besser wird? Um es klar zu sagen: Die Erwirtschaftung finanzieller Vorteile – weder der des Unternehmens noch meiner eigenen – gilt nicht als dieser übergeordnete Sinn.
  • Eigener Gestaltungsfreiraum: Darf ich Ich sein? Darf ich Dinge anstoßen und diese so gestalten, wie ich es für richtig halte? Oder ist mein eigener Gestaltungsraum gerade so groß, wie der Toleranzbereich meiner Vorgesetzten? Damit einher geht die Frage: Darf ich Risiken eingehen, Dinge ausprobieren? Werden Fehler und Konflikte als Chance zur Entwicklung gesehen, statt sie zu sanktionieren?
  • Wertschätzung: Ich bin mir meines „Wertes“ bewusst (selbst-bewusst) – ist es das Unternehmen auch? Nehmen sich Führungskräfte Zeit für Mitarbeiter, sind sie an meiner Meinung interessiert? Werden hohe Leistung und gute Ergebnisse wahrgenommen, oder liegt der Fokus auf den Dingen, die noch nicht gut genug sind? In anderen Worten: Werden Stärken gesehen und verstärkt oder eher Defizite adressiert?

Bemerkenswert für die Runde war – neben den Ergebnissen selbst – die Erkenntnis, dass die erarbeiteten Elemente nicht durch externe „Zuwendungen“ erreicht werden können. Sie sind vielmehr elementarer Bestandteil der Führungskultur und damit der individuellen Haltung der Führungskräfte. Allein die Ausgangsfrage des Workshops („Welche Rahmenbedingungen müssen wir als Führung schaffen…“) ist Ausdruck eines Bewusstseins für diesen Umstand. Folgerichtig wurden diese grundlegenden Themen in den nächsten Schritten bearbeitet – von Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam.

Mein Verantwortungsbereich – mein Gestaltungsraum

Jede Führungskraft ist verantwortlich für die Gestaltung einer kraft- und vertrauensvollen Arbeitskultur in ihrem Verantwortungsbereich. Was zunächst wie eine Selbstverständlichkeit klingt, scheitert in der Praxis mitunter an der Bereitschaft der Führung, diese Aufgabe auch gegen Widerstände und ungünstige äußere Rahmenbedingungen anzunehmen. Das Killerargument lautet oft „Ich würde ja, aber mein Chef / der Vorstand / unsere Kultur erlaubt das nicht“.

Wir beobachten diesen Rückzug aus dem eigenen Gestaltungsauftrag häufig dann, wenn sich Führungskräfte im Laufe der Zeit an Rahmenbedingungen anpassen, die ihnen unveränderbar erscheinen. Dabei ist diese Adaption eher eine Art Resignation – und ihr liegt die Annahme zugrunde, dass Veränderungen im eigenen Bereich immer nur im Einklang mit benachbarten oder übergeordneten Strukturen möglich sind. Doch das trifft nicht zu.

Eine Team- oder Abteilungsleiterin ist in aller Regel in der Lage, Zusammenarbeit und Kommunikation in ihrem Bereich autonom zu entwickeln. Wie Prozesse gestaltet und Entscheidungen getroffen werden, wie viel Freiraum Mitarbeiter für eigene Ideen und Projekte bekommen, wie mit Fehlern und Kritik umgegangen wird – schlicht, wie interaktiv und partizipativ Arbeit in diesem Bereich stattfindet. Und das weitgehend unabhängig von der Art, wie dies der eigene Chef oder die Peers tun. Was sie dafür braucht, ist Mut und Energie, sich in eine Art Übersetzungsrolle zu bringen – also das Außen nicht einfach in das eigene Team weiterzugeben, sondern dies bewusst zu „übersetzen“. Die eigene Haltung als Filter nutzen, um übergreifende Unternehmensthemen so zu gestalten, dass diese als meine Führungsthemen an das eigene Team weitergegeben werden.

Gerade jetzt, da in vielen Branchen langsam eine neue Normalität entsteht, hat jede einzelne Führungskraft einen enorm wichtigen Gestaltungsauftrag – denn die Menschen sehnen sich nach Stabilität UND Veränderung. Sicherheit und Vertrautheit auf der einen – Weiterentwicklung und Verbesserung auf der anderen Seite. Wer diese Bedürfnisse in sein (Führungs-)Handeln aufnimmt, wird als tatsächlicher Leader wirksam.

Die eigene Karriere verfolgen – aber warum eigentlich?

„Wenn der hierarchische Aufstieg der einzige Grund der Karriere ist, geht die Zufriedenheit damit verloren“. Eine Bereichsleiterin Vertrieb hat uns erlaubt, sie mit diesem Satz zu zitieren. Vor allem im Coaching mit Senior Managern zeigt sich immer häufiger eine grundsätzliche Frage: Welche Rolle spielt Arbeit (und die eigene Karriere als Teil davon) eigentlich heute in meiner Identität, in meinem Leben? Und ist das wirklich so, wie ich es möchte?

Keinem, der im Beruf viel Verantwortung trägt, ist diese Frage wirklich fremd. Und doch neigen wir gelegentlich dazu, diese Gedanken nicht zu nah an uns heran zu lassen. „Es hat ja auch sein Gutes“ ist noch eine positive, beruhigende Botschaft an uns selbst; „Es geht nun mal gerade nicht anders“ deutet schon eher auf eine latente Unzufriedenheit mit der Situation hin. Als hilfreich hat sich erwiesen, die eigene Situation mit etwas Abstand zum beruflichen Alltag aus zwei generellen Perspektiven zu reflektieren:

  • Wie bin ich hierher gekommen? Was davon war bewusste, geplante Entscheidung und wieviel Zufall war im Spiel? Welche Werte liegen meinem Weg zugrunde – und wie stark lasse ich mich (wirklich) davon leiten? Was sind die präferierten Muster zu kommunizieren und zu entscheiden, die mich erfolgreich machen? Wo stoßen diese vielleicht an Grenzen?
  • Wo will ich eigentlich (wirklich) hin? Habe ich ein einigermaßen klares Bild, wohin mein Weg führen soll – und vor allem: Warum? Gibt es genügend Sinn und Bedeutung in diesem Bild – oder geht alles nur so weiter, wie es immer war (deutet auf eine Komfortzone hin)? Steht mein Beruf zukünftig in gesundem Einklang mit anderen wesentlichen Teilen meiner Identität – oder unterwerfe ich alle anderen Aspekte meiner Identität den Anforderungen des Jobs?

Führungskräfte, die sich hin und wieder damit beschäftigen, teilen ihre Erfahrungen mit uns. Die wenigsten von ihnen haben nach solchen Reflexionsphasen fundamentale Änderungen an ihrem Weg vorgenommen. Sie beschreiben als wichtigstes Ergebnis eher den Gewinn an Bewusstheit – also bezogen auf den eigenen Weg: Weniger Autopilot, mehr langfristig durchdachtes Handeln. Darüber hinaus scheint diese Art der Selbstreflexion auch einen Beitrag zu Souveränität und Ausgeglichenheit im oft belastenden beruflichen Alltag zu leisten.

Impulse jetzt auch per Podcast

‘Führen mit Haltung’, ist ein Thema, für das wir brennen. Weil es sich immer wandelt. Weil es immer aktuell ist. Weil es ein Leuchtturm für positives, nachhaltiges miteinander wertschöpfen ist. Die Anpassungen durch Corona und der sich beschleunigende Wertewandel. Dies alles sind Themen, die wir regelmäßig und intensiv diskutieren. So entstand die Idee, interessierte Menschen/Führungskräfte an diesen Diskussionen teilhaben zu lassen. Klartext reden. Standpunkte ausfechten, Denkanstöße und Ideen beisteuern.

Das Medium: Podcast. Der Titel: WildWuchs. Weil vieles aus den Fugen gerät, aber sich auch viel Kraft entfaltet. Die Moderatoren: Kurt Frehe und Klaus Ridderbusch. Special Guests nicht ausgeschlossen. Zum Podcast.

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