• Menschen im Meeting mit INMUTO

INMUTO IMPULSE – Ausgabe April 2020

Laut und kritisch: Selektive Wahrnehmung in der Führung

In der Überflutung mit Prioritäten und Reizen neigen Führungskräfte dazu, ihre Aufmerksamkeit zu fokussieren: KRITISCHE (negative) Themen werden positiven bevorzugt, LAUTE (hyperpräsente) Stimmen werden den leisen vorgezogen. Aus meinem eigenen Führungshandeln kann ich das nachvollziehen; besteht mein Auftrag doch im Grunde darin, meine Organisation „im Spiel“ zu halten – also eine hochwertige Leistung für externe und interne Auftraggeber abzuliefern, Krisen zu vermeiden, günstige Rahmenbedingungen für Mitarbeiter zu schaffen. Dieses instinktive Führungshandeln hat jedoch erhebliche Nebenwirkungen.

Unser impliziter Defizit-Fokus hindert uns daran, Positives gleichwertig zu behandeln. Zwar wissen wir, was gut läuft und wer dazu beiträgt. Jedoch gönnen wir uns nicht die Aufmerksamkeit, dies für unsere Teams ausreichend präsent zu halten. Ohne es zu bemerken, orientieren sich unsere Mitarbeiter daran: Sie konzentrieren sich auf die Vermeidung von Fehlern, statt Leidenschaft und Mut für Neues zu entwicklen. Das uns allen essenzielle Bedürfnis nach Wertschätzung und Anerkennung bleibt häufig unerfüllt.

Ähnlich kritisch wirkt sich aus, dass Führungskräfte häufig sehr viel mehr Energie auf die präsenten, raumgreifenden, vordergründigen – eben die „lauten“ Stimmen unter den Mitarbeitern lenken. Diese beschäftigen uns mehr, weil sie sich unsere Aufmerksamkeit NEHMEN – sei es mit positiven oder kritischen Themen. Leise, unauffälligere, eher introvertierte Menschen nehmen das sehr wohl wahr und lernen implizit, dass „man laut sein muss, um vom Chef wahrgenommen zu werden“. Statt sich in diese Richtung zu entwickeln (manche würden es als „verbiegen“ bezeichnen), neigen diese Mitarbeiter eher dazu, sich in sich zurück zu ziehen. Ein fataler Verlust an Leidenschaft und Partizipation – Elemente, die jede Organisation dringend benötigt.

Als Führungskräfte sind wir also gut beraten, diese unbewusste Kanalisierung unserer Aufmerksamkeit gut im Blick zu haben. Um es deutlich zu sagen: Wir sollten nicht aufhören, Kritisches zu bearbeiten und uns mit präsenten Mitarbeitern zu beschäftigen. Äußerst kraftvoll jedoch wirkt, wenn wir den jeweiligen Gegenpol bewusst verstärken. Gute Erfahrungen haben wir auch damit gemacht, diese Erkenntnis und Intention mit den Teams zu teilen, offen darüber zu sprechen. Allein dies wirkt schon konstruktiv.

Truth over Harmony: Konflikte als Führungsinstrument

In der Omnipräsenz – und vollkommenen Berechtigung – der Diskussion zu partizipativer Führung, Selbstorganisation von Arbeit und fundamentaler Wertschätzung der Menschen in Organisationen wird ein Thema häufig nur am Rande behandelt: Der Wunsch der Mitarbeiter nach Klarheit, Orientierung und Konsequenz. Sichtbar wird dies immer dann, wenn Führungskräfte – häufig aus der eigenen Unsicherheit heraus – kritische Entscheidungen scheuen, offensichtliche Konflikte ignorieren oder Fehlverhalten dulden. Welche Folgen das hat, erleben wir in Teamentwicklungsprozessen.

Ein Teil der Mitarbeiter interpretiert dieses Nicht-handeln als Schwäche der Führungskraft, welche häufig in direktem Widerspruch zu deren gewünschten Außenwirkung steht. Sie lernen, dass die Führung eben nicht alles tut, um der Aufgabe und dem Ziel des Teams zu dienen. Resignation und Rückzug sind häufige Reaktionen darauf. Andere nutzen diesen Handlungsraum, um eigene Intentionen zu verfolgen: Sich Vorteile gegenüber Kollegen zu verschaffen, die eigene Komfortzone zu schützen oder einfach nur generelle Unzufriedenheit zu verbreiten, sind offensichtliche Beispiele dafür.

Für beide Gruppen gilt: Mangelnde Konfliktbereitschaft (oder -fähigkeit) einer Führungskraft behindert Menschen darin, ihr Potential mit Leidenschaft in die Organisation einzubringen und sich auf deren Ziele zu konzentrieren. Statt dessen geht viel Energie in der Beschäftigung mit Unklarheiten, Missständen und vermeintlichen Ungerechtigkeiten verloren; Pausenraum und Kaffeeecke werden zu destruktiven Kommunikationsbörsen.

Der Geschäftsführer einer Konzerngesellschaft begegnet diesem Phänomen mit einer klaren Aufforderung an die Führung: „Truth over Harmony“. Basierend auf grundsätzlichen Respekt gegenüber den Menschen, auf Augenhöhe-Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern stärkt er die Manager darin, Konflikte offen anzusprechen. Den Raum der Harmonie zu verlassen und Unangenehmes zu adressieren. Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren, auch wenn diese kritische Resonanz auslösen. Seine Haltung: “Wer, wenn nicht wir [Führungskräfte] besitzt die Stärke und die Integrität, die eigene Komfortzone zu verlassen und uns in unsicheres Terrain zu begeben.”

Und er ermutigt alle Mitarbeiter, „weiße Elefanten“ anzusprechen – also kritische Themen, die von vielen wahrgenommen, aber bisher nicht adressiert wurden. Mit dem Satz „Es ist ein weißer Elefant im Raum“ beginnt so mache kraftvolle Diskussion, in der Konflikte konstruktiv diskutiert werden.

Wenn Führung das Team verliert

Eine Abteilungsleiterin bat um Unterstützung, die sachliche und emotionale Distanz zwischen ihr und einigen ihrer Mitarbeiter zu verringern. Sie hatte erkannt, dass ihre Wirksamkeit, das Team zu führen, darunter litt. In den einem Teamworkshop vorgelagerten Interviews wurde schnell sichtbar, dass sich hinter den Kulissen eine handfeste Jammerkultur etabliert hatte. Die Symptome reichten von gelegentlicher Frustration bis hin zur inneren Kündigung und die Auswirkungen auf die Performance des Teams waren unübersehbar. Überraschend dabei: Die Abteilungsleiterin selbst hatte durch ihr Handeln wesentlich zu dieser Situation beigetragen.

In der positiven Absicht, ihre Mitarbeiter fachlich weiterzuentwickeln, ließ sie keine Gelegenheit aus, sie zu „overrulen“ – also Vorschläge und Entscheidungen aus dem Team zu verändern. Sie erklärte häufig (aus ihrer Sicht ausreichend häufig) ihre Gründe dafür – bei den Mitarbeitern entstand jedoch der Eindruck, dass ihre Gedanken „nichts wert“ seien. Sehr negativ wirkte sich in dieser Situation aus, dass es keine etablierte Gesprächs- oder gar Kritikkultur gab. Statt offen mit ihrer Chefin in den Dialog zu gehen, entwickelten die betroffenen Kollegen eine Art inneren Widerstand gegen sie. Zur eigenen Bestätigung dieser Haltung redeten sie oft und viel miteinander darüber; so entstanden Koalitionen und verborgene Hierarchien.

Ein solcher Teamkonflikt lässt sich nicht auf einer sachlichen Ebene lösen. Zunächst musste daher geklärt werden, in welcher Beziehung die Menschen im Team zueinander stehen. Nicht in der Absicht, einer Seite zum „Recht” zu verhelfen, sondern der, in respektvoller und neugieriger Haltung gegenseitige Bedürfnisse zu erkennen. Dies führt häufig zu beiderseitiger Überraschung, da man den jeweils anderen ja per se negative Motive unterstellt hatte. Zum anderen lockert sich an dieser Stelle bereits eine gewisse Verkrampfung, kommend aus dem Gefühl: „Aha, wir können also doch miteinander reden“.

Darauf aufbauend entstand eine sachliche Diskussion, wie Team und Leiterin zukünftig in diesen Situationen agieren wollen. Experimentelle Methoden trugen dazu bei, kreative Lösungen zu finden, die den tiefer liegenden Bedürfnissen entsprachen. Man vereinbarte eine Reihe von Routinen und Interventionen; wichtigstes Ergebnis jedoch waren Veränderungen auf der Ebene der Haltungen, der Einstellungen: Die Leiterin erkannte, dass in ihrem Team viel mehr kreative Kraft steckt, als sie bisher sah; das Team wiederum respektierte stärker als bisher die übergreifende Verantwortung der Chefin und ihre positive Intention, die Organisation voran zu bringen.

INMUTO IMPULSE ist eine vierteljährlicher Bericht über die wichtigsten Erkenntnisse und überraschendsten Ergebnisse unserer Projekte. Hier kannst du dich für diesen Service registrieren.