• Menschen im Meeting mit INMUTO

INMUTO IMPULSE – Ausgabe November 2020

Wenn Ordnung in Chaos umschlägt

Plötzlich ist es passiert: Nach endloser Aufmerksamkeit in Politik und Medien, ständig aktualisierten Hygiene-Plänen im Unternehmen, und zahlreichen Team-Besprechungen hierzu hat sich ein Mitarbeiter mit Corona infiziert. Statistisch nicht ungewöhnlich bei dieser größeren Organisation. Auf den ersten Blick ungewöhnlich ist jedoch die Reaktion des Teams: Fakten werden mit Meinungen vermischt, gegensätzliche Ansichten kommen an die Oberfläche, plötzlich scheint sich jeder selbst der Nächste zu sein. Die Kommunikation läuft durcheinander: Während die Abteilungsleitung versucht, die festgelegten Regeln einzuhalten, baut sich im Team ein emotionaler Gegenwind gegen ‚die da oben‘ auf.

Was hier beobachtet werden kann, ist der zeitweise Verlust einer ‚höheren‘ Haltung und Perspektive: Persönliche Unsicherheit bewirkt Stress und in diesem Moment ‚verengt‘ sich meine Wahrnehmung: Eher ego-zentrisch, von eigenbestimmt bis zu komplett selbstorientiert impulsiv, gehe ich eher in den Selbstrettungs-Modus.

Die Folgen sind weitreichend: Fakten werden ignoriert oder persönlich interpretiert, andere Sichtweisen als die eigene ausgeblendet, Bedürfnisse von Kollegen ignoriert. Als Konsequenz sackt die Kommunikationskultur kurzfristig ab. Besonders für Führungskräfte ein Stresstest.

Hier gilt es, sich selbst zu überprüfen: Verändert sich meine Sichtweise? Positioniere ich mich unbewusst ‚gegenüber‘ dem Team? Formuliere ich meine Gedanken eher impulsiv und abgrenzend (‚die‘ und ‚wir‘), ziehe ich mich auf eine rein rationalistische Sichtweise zurück (‚wir müssen das jetzt regeln‘)? Das kostet Kraft.

Hier ist Führungsverantwortung gefragt, den oftmals vorhanden Impuls ‚nach vorne zu gehen, zu entscheiden, zu regeln‘ kurz auf Pause zu stellen, und sich um die tieferen emotionalen Belange des Teams Gedanken zu machen. Wie bekommen die Emotionen eine Plattform, die sich für alle Beteiligten gut anfühlt? Verschiedene Methoden können hier unterstützen, letztendlich ist allerdings das authentische Interesse der Führungskraft, diesen Stress-Test ganzheitlicher auf mehreren Ebenen anzugehen, unablässige Voraussetzung.

Schafft sie es, den überkochenden Emotionen einen guten Raum zum ‚Dampfablassen‘ zu schaffen, ist nicht nur der Boden für eine vorwärtsgerichtete Problemlösung bereitet, es kann sogar zu einer Stärkung der emotionalen Beziehung mit dem und im Team führen – und dann geht es sogar gestärkt aus der Krise.

Ein neuer Respekt in der Führung

Vor einem guten halben Jahr gingen praktisch alle Unternehmen in einen neuen Handlungsmodus: die Auswirkungen der ersten Schockwellen, die der Lockdown mit sich brachte, zu überleben. Heute ist der Modus ein grundsätzlich anderer, denn „Krise überleben“ geriet in den Dauerzustand „Leben mit Corona“. Dieser neue Modus bringt Veränderungen mit sich, wie Menschen in Unternehmen aufeinander blicken. Welche Haltung sie zueinander einnehmen – und dabei eine neue Art von Respekt entwickeln.

Die Auswirkungen von Covid 19 haben eine bereits spürbare Tendenz beschleunigt: Die Machtverschiebung zwischen Unternehmen und denen, die in ihnen arbeiten. Generationenwechsel, fehlende Fachkräfte und eine sich verändernde Rolle von Arbeit im Leben der Menschen sind allbekannt. Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden bekommen deutlich mehr Gewicht.

Gleichzeitig sinkt die Toleranz gegenüber Beharrungskräften – insbesondere Kulturen und kulturgebenden Führungskräften, welche diesen Drang nach mehr Augenhöhe und Einbeziehung (bestenfalls) belächeln oder (schlimmstenfalls) bekämpfen. Eine positive Entwicklung unserer Meinung nach; arbeitet sie doch gegen Machtallüren und Allwissenheitsansprüche, die wir leider noch immer in Chefetagen bemerken.

Die Verbindung zwischen unternehmerischen Interessen der Führung und (sich ändernden) Bedürfnissen der Mitarbeitenden liegt in einer fundamentalen Form von Respekt. Einem authentischen, haltungsbasierten Respekt gegenüber Menschen. In unseren Projekten der letzten Monaten sind uns einige Indikatoren aufgefallen, anhand derer wir diese neue Form von Respekt bemerken:

  • Die Aufmerksamkeit der Führung verschiebt sich vom Output auf den Input. Neben dem „Was lieferst du ab“ gerät das „Was bringst du ein“ stärker in den Blick. Der Respekt für die Anstrengung, den INPUT verstärkt sich, statt ausschließlich ergebnisrelevanten OUTPUT einzufordern.
  • Mitarbeitende werden nicht als unternehmerische Ressource betrachtet (der Terminus „HR“ ist in dieser Hinsicht ebenfalls überholt). Statt dessen suchen Führungskräfte nach dem gesamten Bild des Menschen hinter dem Mitarbeitenden und erkennen dessen Freiwilligkeit der Leistung an.
  • Der magnetische Fokus auf Defizite, auf Unperfektes, den viele von uns in ihre Führungsrolle eingebaut sehen, wird ergänzt um große Aufmerksamkeit auf das Starke, das Wirksame der Teams und der Menschen. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass das Verstärken von Wirksamkeit viel mehr Sinn macht, als das „Perfektionieren“ von Unzulänglichkeiten.
  • Durch größere emotionale Nähe („Wir wuppen das hier gemeinsam“) und den Abbau von Distanz (Sie vs. Du, Privilegien der Führung, Selbstöffnung), entsteht ein stärkeres Gefühl von Augenhöhe. Gespräche werden mehr aus Verbundenheit als aus Konfrontation geführt.

In allen Organisationen, in denen wir diesen tiefen Respekt bemerkten, sind uns einige „Leitfragen“ aufgefallen, die Führungskräfte sich immer wieder stellen und miteinander “rütteln“: Wie blicken wir WIRKLICH auf die Menschen, mit denen wir hier zusammen arbeiten? Und wie gut gelingt es uns WIRKLICH, unser Gefühl von Respekt und Wertschätzung an diese zu transportieren?

Macht meine Arbeit eigentlich noch Sinn?

Diese Frage wurde kürzlich in einem Workshop spontan von einem Teammitglied postuliert – eher an sich selbst als an die Gruppe. Solche scheinbar grundlegenden Fragen erleben wir derzeit öfter. Woher kommt das? Zum überwiegenden Teil tatsächlich durch die veränderten Umstände aufgrund der allgegenwärtigen Corona Maßnahmen: Viele Menschen arbeiten mehr von zuhause also zuvor, sie kümmern sich um die eigene Gesundheit oder die ihrer Familie, sie erfahren einen neuen Grad an Unsicherheit zum Umgang mit der Pandemie.

Dies alles kann ein Hinterfragen und durchaus Verändern des eigenen Wertesystems bewirken: Was ist eigentlich wirklich wichtig für mich, was sind meine großen Prioritäten, privat wie auch beruflich? Diese Fragen sind nicht neu, werden allerdings durch die pandemische Situation stärker an die Oberfläche gespült. Und das hat erstmal sein Gutes: Ein positives Gefühl, dass ‚ich‘ das richtige mache mit meiner Zeit und meinem Leben, setzt viel Energie frei. Oft finden diese Prozesse allerdings unterschwellig statt, ohne dass man sich selbst darüber ganz imKlaren ist – und die Vorgesetzten bekommen es oft erst viel später mit, im schlechtesten Fall als Kündigung.

Was also tun? In unserem Beispiel gab es einen sehr kraftvollen Ansatz: Einmal die Pausentaste drücken und eine entspannte, interessierte, wertschätzende Unterhaltung zur Sinnfrage führen: Wie geht es Ihnen wirklich? Was sind Ihre persönlichen Wünsche? Was interessiert Sie besonders an Ihrer Aufgabe? Wo möchte Sie gerne mehr von sich selbst einbringen?

Je nach vorhandener Kultur ist solch ein Gespräch in geschützter Atmosphäre als Dialog oder sogar als recht vertraute Kleingruppe möglich. Falls besser ein geschützter Raum kreiert werden sollte, kann man dies mit entsprechender interner oder externer Moderation sicherstellen. Vorteilhaft wäre natürlich, wenn man seine eigenen Sinnfragen als innerer Kompass vorher einmal gestellt und beantwortet hat. Das muss nicht perfekt sein, die oben erwähnten Gespräche entpuppen sich oftmals als sehr inspirierend für einen selbst. Ein bisschen Mut sollte man schon mitbringen – aber das gehört ja, ebenso wie aktives Zuhören, sowieso zu guter Führung.

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