• Menschen im Meeting mit INMUTO

INMUTO IMPULSE – Ausgabe Oktober 2021

MitarbeiterInnen Gespräch – Same procedure as every year?

Gut, dass es formale Feedback-Gespräche gibt! Klar, situatives Spontan-Feedback ist, sofern gut gestaltet, wirkungsvoller, als einmal im Jahr durch lange Rückmeldungstexte zu gehen. Dennoch: In vielen Unternehmen ist es immer noch ein wertvoller Führungsmoment, wenn sich ein bis zwei Stunden für Feedback genommen werden. Aber bitte für Führungs- und Kompetenz-Feedback, nicht die Nachbesprechung der letzten Kostenanalyse…

Oft ist das Feedback zu diesen Gesprächen von beiden Seiten aber gar nicht begeisternd: MitarbeiterInnen fühlen sich nicht gehört, oder einseitig ‚beurteilt‘, Vorgesetzte mögen den schriftlichen Kriterienkatalog nicht oder erzählen der MitarbeiterIn ‘seit Jahren das Gleiche, aber es wird nicht umgesetzt‘. Wir wollen einige Alternativen beleuchten:

  • Thema Überfrachtung: Oft wird das formale Feedback eine Auflistung von Verbesserungsansätzen. Nach 20% des Gesprächs zu positivem Feedback folgen 80% zu ‚Entwicklungsbereichen‘. Das mutiert oft zu einer Wunschliste des perfekten Mitarbeiters, niemand kann dies erfüllen, Frust ist die Folge. Hilfreich ist hier der Fokus auf sehr wenige Entwicklungsfelder (1-2), mit sehr konkreten Maßnahmen (Training, Anwendung in sicherem Umfeld, stückweises Herantasten an die Entwicklung).
  • Thema ‘stärkenbasiertes Feedback‘: Statt auf die vermeintlichen Schwächen zu fokussieren, ist zu fragen, wie das Stärken-Fundament aussieht. Von dort lässt sich gemeinsam erarbeiten, wie diese Stärken genutzt werden können, um sich potenzielle Entwicklungsfelder zu erschließen (z.B. könnte der sehr inspirierende, aber nicht sehr analytische Gruppenleiter sich andere Teammitglieder dazu hocken, um gemeinsam die Analyse zu fahren).
  • Thema Eigenverantwortung: Oft wird von den Vorgesetzten ein Feedback gegeben, und bestenfalls darauf Entwicklungsziele abgeleitet. Die MitarbeiterIn fühlt sich ‚an der Leine’ und kann sich nicht selbst entfalten. Warum nicht das Gespräch umdrehen: Lassen Sie die MitarbeiterIn sich selbst einschätzen und über ihre Entwicklungsfelder sprechen. Oft ist das sehr einsichtsvoll, und auf jeden Fall wirksamer als vorgesetzte Beurteilungen.
  • Thema Nachverfolgung: Oft wird das Feedbackdokument abgelegt und erstmal vergessen, um maximal einmal im Quartal, oder beim nächsten Jahresrückblick wieder herausgeholt zu werden – kraftlos. Hier hilft die konkrete Verabredung von (1-2) Entwicklungsfeldern und konkrete darauf ausgerichteten Lern-Aktivitäten. Diese sollten eher klein und konkret sein, um vom Denken ins Tun zu kommen. Konkrete Terminierung und aktive Mithilfe der Vorgesetzten hilft, aus der Theorie in die praktische Anwendung zu kommen.
Und ja, man kann diese Gespräche entspannt und von Mensch zu Mensch gestalten! Wir wünschen viel Freude bei dieser so wichtigen Reflexion mit Ihren so vielfältigen Menschen im Team.

Die ersten 30 Tage – revisited

Sie hatte sich gründlich auf ihre Antrittsrede vorbereitet, und das neue Team hatte aufmerksam zugehört. In einigen Gesichtern konnte man Hoffnung ablesen, andere waren eher neutral, wenige defensiv in ihrer Reaktion. Dann kamen die Marktprobleme, das Fusionsprojekt und die Leiterin versank zunehmend in Unterlagen und Geschäftsleitungs-Besprechungen. Das Team wartete ab, arbeitete auf Nachfrage, aber der besondere Zauber des Neuen war verschwunden. Schnell war (fast) alles so (normal) wie vorher.

Dieser Klassiker der abnehmenden Anfangseuphorie bei neubesetzten Führungspositionen liegt oft an einem Muster der gegenläufigen Prioritäten: Man spürt, dass die Beziehungen zu den Menschen im neuen Team anfangs besonders wichtig sind. Gleichzeitig stürzen nach kürzester Zeit die Sachprobleme des Jobs auf einen ein. Da oftmals die Expertise auf der Sachebene stark ist, und man ‚dafür schließlich rekrutiert‘ wurde, konzentriert man sich unter Stress auf diese Ebene, während die Beziehungsebene ‚auf später‘ verschoben wird – ein kaum mehr korrigierbares Versäumnis: Es ist ein urmenschliches Bedürfnis seitens eines Teams, eine vertrauensvolle Beziehung zu der neuen Führungsperson aufzubauen. Unsere ‚Antennen‘ checken anfangs diese Beziehungsebene ständig bewußt und unbewußt ab. Die Bereitschaft zur Anpassung an neue Beziehungssignale ist sehr groß.

Leider lässt diese Offenheit sehr schnell nach, unser Aufmerksamkeitssystem hat sich ein Urteil gebildet, und stellt sich zunehmend routiniert auf die neue Beziehung ein – der Alltag ist zurück. Wenn dann auch noch die ‚ersten 30 Tage‘ von der Führungskraft genutzt werden, sich in die ‚Sach‘-Herausforderungen der Abteilung einzuarbeiten, wird unbewußt das starke Signal gesendet ‚Menschen sind mir eher Mittel zum Zweck‘. Da hilft auch das oberflächliche Kaffeegespräch nicht viel.

Was ist die Alternative? Langfristig denken: Wenn in dieser ersten Phase der Fokus stark auf die Menschen gelegt wird, sodaß diese sich gehört, gefragt, gesehen fühlen, ist die gemeinsame Bearbeitung von Sachherausforderungen später um ein Vielfaches leichter, freudvoller – und erfolgreicher. Dazu muss man kein Partylöwe sein, im Gegenteil: Nachhaltige Beziehungen im professionellen Umfeld aufzubauen erfordert eher Zuhören, öffnende Fragen stellen, wahres Interesse an den Belanges des Gegenübers, sich selbst als Führungskraft zurücknehmen. Das kann man planen (lieber großzügig als enge getaktet, mal beim Lunch, mal beim Spaziergang) und üben (Vorbereitung zur Gesprächspartnerin, öffnende Fragen notieren).

Allerdings sollte man hier die Priorität konsequent durchziehen. Sie sind nicht für die historische Performance der Abteilung verantwortlich, und eine klare Linie Ihres Vorgehen auch gegenüber der Geschäftsleitung wird Ihnen in der Regel Respekt einbringen. Im Gegenzug werden Sie sich über die freigesetzte Energie im Team wundern – und dabei noch mehr Freude an der Arbeit bekommen, und am Ende bessere Ergebnisse vorweisen können.

Hybrid Work – wie findet man die richtige Gangart?

Es war alles so gut durchdacht: Das Vorstands-Schreiben zum ‘freiwilligen hybriden Arbeiten’: Die Bereiche und Teams sollten sich selbst organisieren, es sei ‘individuell freiwillig’. Viele Freiheitsgrade für die Teams, wenige Vorgaben – das kann gut funktionieren, vorausgesetzt die Firmenkultur trägt solche Diskussionen.

Dann aber die Entmietung und Schließung von Büros, das Gerücht von 25% Flächenabbau zwecks Einsparung macht die Runde, unkommentiert durch den Vorstand. Dann eine eher informell gehaltene Aufforderung einzelner Vorstände an die Bereiche, man möge doch dafür sorgen, dass die MitarbeiterInnen nicht einfach wegblieben, das Büro sei nun einmal wichtiger Schwerpunkt von Kollaboration. Teams samt mittlerem Management tun sich schwer mit scheinbar widersprüchlichen Botschaften. Das eine Team wird ins Büro beordert, andere LeiterInnen geben völlig freie Hand. Es fehlt die gemeinsame Richtung, die anfängliche positive Stimmung kippt

Was hier fehlt ist, im Vorfeld eine gemeinsame Haltung zu entwickeln. Die scheinbaren Widersprüche in ein glaubwürdiges Narrativ zu verknüpfen, und zugestandene Freiheitsgrade konstruktiv zu unterstützen, statt informell zurückzunehmen. Das erfordert frühzeitige Einbeziehung verschiedenster Ebenen und Funktionen, Zuhören und Lernfähigkeit, sowie ein ehrliches Framing. Die Änderungen als gut vorbereiteten Testlauf anzukündigen, mit hochfrequenten Feedback-Schleifen, wird das buy-in aller erhöhen und Klippen frühzeitig sichtbar und umschiffbar machen.

Wem es gelingt, sich hier als lernende Führungskraft zu positionieren, hat alle Chancen auf den Rückhalt der Teams auch in anderen Belangen der Zukunft.

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