Mitarbeiter kritisiert eine Kritik an einer Führungskraft

Dürfen Mitarbeiter ihre Führungskräfte öffentlich kritisieren? Ihre Entscheidungen oder ihr Verhalten in Zweifel ziehen? Zugegeben, diese Fragen sind etwas provokativ formuliert, denn eigentlich stellen sie sich nicht. Die Frage ist vielmehr, dürfen Mitarbeiter dies in Anwesenheit der Führungskraft tun.

Kennen Sie die Situation, wenn Sie in einem Info-Meeting, „Town Hall Meeting“ oder Ähnlichem am Ende der Präsentation in die Runde fragen „Haben Sie Fragen? Wie sehen Sie das Thema?“ und niemand antwortet? Vielleicht hat tatsächlich keiner Ihrer Mitarbeiter eine Meinung dazu. Sehr viel wahrscheinlicher aber ist, dass Ihre Leute sich nicht trauen, in großer Runde kritische Anmerkungen oder Fragen zu äußern.

Es liegt in der Rolle von Führungskräften, voran zu gehen, Richtungen zu wählen, Entscheidungen zu treffen – und damit stehen sie natürlich im Rampenlicht. Aber auch das ganz normale „Alltagsverhalten“ von Vorgesetzten – ihr Arbeits-, Kommunikation- und Sozialverhalten – unterliegt der permanenten Beobachtung durch die Mitarbeiter. Und diese haben natürlich eine Meinung zu all dem. Daher findet die Beurteilung einer Führungskraft durch deren Mitarbeiter jeden Tag statt. Nach jedem Außendienstmeeting steigen die Telefonkosten signifikant an, oft sind die Gespräche auf dem Parkplatz vor der Abreise weit spannender als die spärlichen Meinungsäußerungen während des Meetings. Innendienst Mitarbeiter treffen sich in der Kaffee-Ecke, um ihre Meinungen auszutauschen und – in gewisser Weise – zu formen. Denn natürlich gibt es auch innerhalb der Mitarbeiterteams eine (inoffizielle) Hierarchie: dominante und einflussreiche „Opinion Leader“ beeinflussen den Standpunkt von unschlüssigen Kollegen – und so entsteht schnell eine Subkultur, eine kollektive Meinung über die Führungskraft, die im schlimmsten Fall massiv von der öffentlichen als auch dem Selbstbild des Managers abweicht.

Sollte man dies als Führungskraft verhindern? Selbst wenn man wollte – es ist unmöglich, wie die genannten Beispiele zeigen. Menschen haben nun mal Meinungen. Die meisten Führungskräfte geben sich damit als einer „Begleiterscheinung“ der Führungsrolle zufrieden. Sie wissen und akzeptieren, dass über sie gesprochen und jede ihrer Entscheidungen bewertet wird. Mit einem gewissen Stolz proklamieren sie für sich und andere, dass sie „unabhängig“ von der Meinung der Masse sind. Und genau damit verschenken sie wertvolles Potential, sich selbst zu reflektieren.

Wenn es gelingt, eine „Wahrheitskultur“ zu schaffen, dann machen Mitarbeiter kein Hehl aus ihrer Meinung. Sie geben Rückmeldungen zu den sie bewegenden Themen, wann immer sie es für angemessen halten. Ob „öffentlich“ – also in Meetings, in Online Foren, in zufälligen Treffen auf dem Flur – oder im 4-Augen-Gespräch, um das Mitarbeiter Sie bitten. Zugegeben, manchmal ist es anstrengend für eine Führungskraft, sich diesen kritischen Fragen und Anmerkungen zu stellen. Aber es ist eine konstante Quelle neuer Perspektiven, differenzierter Betrachtung und manchmal besserer Lösungen.

Viel anstrengender noch ist es, die Mitarbeiter glaubhaft zu ermuntern, dies zu tun. Ihnen die Sicherheit zu geben, dass Kritik am Chef keine (negativen) Konsequenzen hat, sondern hoch willkommen ist! Bei den Mitarbeitern so viel VERTRAUEN zu stiften, dass diese sich TRAUEN. Dieses Maß an Vertrauen erreicht man nur durch konsequentes Handeln; durch glaubwürdige Statements, durch neue „Dialog-Plattformen“ und vor allem durch sichtbares und wiederkehrendes wertschätzendes Handeln im konkreten Fall. Und es braucht Zeit, bis die Mitarbeiter wirklich glauben (erfahren haben), dass Sie ein Vorgesetzter sind, der zuhört – selbst wenn man nicht Ihrer Meinung ist.

Mitarbeiterbefragungen und Führungsfeedbacks sind (wertvolle) Instrumente der Rückmeldung an das Management. Überraschendes jedoch sollten diese nicht zu Tage fördern – wenn es den Führungskräften zuvor gelungen ist, eine Kultur der Offenheit und des permanenten Feedbacks in ihrer Organisation zu etablieren.

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